Um ein Gesamtbild zu erhalten braucht es einen Überblick über die Herausforderungen oder Spannungen. Machen Sie dazu eine kurze Reflektion alleine oder noch besser mit dem Team.
Mini-Reflektion (10 Minuten):

• Können wir das Problem genau beschreiben?
• Was haben wir bei solchen Problemen erfolgreich gemacht?
• Können wir das Problem selbst lösen oder brauchen wir Unterstützung oder Delegation an andere (Experten)?
• Ist es eine Herausforderung die nur uns betrifft oder auch andere Abteilungen?
• Stossen wir auf Widerstand?

Diese Fragen helfen Ihnen genauer zu verstehen, was die Unsicherheit auslöst.

Oft fällt es uns schwer im hektischen operativen Alltag neue Blickwinkel zu gewinnen. Mit dieser Methode können Sie zwischen zwei Perspektiven wechseln:
– Tanzfläche: operativer Alltag
– Balkon: Überblick zu gewinnen

Mit diesen Fragen nehmen Sie Abstand vom Tagesgeschehen und verschaffen  sich einen anderen Blickwinkel auf Prozess, Rollen und Dynamiken im Unternehmen.

der operative Alltag (mitten drin)

Auf der Tanzfläche spielt sich der operative Alltag ab. Oft haben wir viele der Abläufe etabliert und hinterfragen sie nicht mehr. Dies kann dazu führen, dass wir emotional involviert sind und sofort reagieren. Diese Fragen helfen, herauszufinden wo „der Schuh drückt“ im Tagesgeschäft:

• Was passiert aktuell konkret?
• Welche Emotionen nehme ich war?
• Was braucht das Team jetzt von mir?
• Was könnte ich tun, um eine sachliche Diskussion zu ermöglichen, um Bewegung im Thema zu erzeugen?

Unsicherheit wird kleiner, wenn mehr Realität auf den Tisch kommt.

Danach laden Sie bewusst abweichende Sichtweisen ein, um Distanz zum Thema, Menschen und Dynamik zu gewinnen:

• Welche Muster oder Dynamiken nehme ich war?
• Welches sind Schlüsselakteure und wie interagieren sie?
• Welche Themen werden nicht angesprochen?
• Welche Interessen oder Ängste steuern das Verhalten?
• Welche Rolle spiele ich selbst in dieser Dynamik?
• Welche Annahme von mir könnte falsch sein?

Dies kann Ihnen oder dem Team helfen während dem Mitanzen immer wieder auf den Balkon zu steigen, um Muster zusehen und das Handeln anzupassen.

Hier noch 2 Mini-Beispiele dafür:

Mini-Beispiel 1: Operativer Alltag (Tanzfläche – mitten drin)

Situation: Im Team wird es hektisch, weil ein wichtiger Liefertermin wackelt. Zwei Personen diskutieren, wer schuld ist, der Ton wird scharf.
So wenden Sie die Fragen an (kurz im Kopf oder laut):

• Was passiert aktuell konkret? „Der Termin ist gefährdet, wir drehen uns im Thema.“
• Welche Emotionen nehme ich wahr? „Druck, Gereiztheit, Angst vor Konsequenzen.“
• Was braucht das Team jetzt von mir? „Beruhigung, Klarheit, nächster Schritt.“
• Was könnte ich tun, um eine sachliche Diskussion zu ermöglichen? „Wir legen einen Stopp ein: sammeln 2 Minuten Fakten. Dann entscheiden wir die nächsten 3 Aktionen.“
  Ergebnis: Aus Reaktion wird Handlungsfähigkeit: Fakten → Prioritäten → klare nächste Schritte.

Mini-Beispiel 2: Neue Sichtweisen einladen (Balkon – Distanz gewinnen)

Situation: Die Zusammenarbeit zwischen Verkauf und Produktion knirscht seit Wochen. Beide Seiten sagen: „Die anderen liefern nicht.“
So holen Sie bewusst andere Perspektiven rein:

• Sie sagen im Meeting: „Bevor wir das Thema lösen: Welche Annahme von uns könnte falsch sein?“
• Dann lässt jede Seite einen Satz beantworten:
  • Verkauf: „Ich nehme an, Produktion könnte schneller, wenn sie nur wollte.“
  • Produktion: „Ich nehme an, Verkauft verkauft Lösungen, die wir so nicht schaffen.“
• Danach die Balkon-Fragen in kurz:
  • Welche Muster oder Dynamiken nehme ich wahr? „Schuldzuweisung statt gemeinsame Planung.“
  • Welche Themen werden nicht angesprochen? „Prioritäten und Kapazitäten sind unklar.“
  • Welche Interessen oder Ängste steuern das Verhalten? „Angst, schlecht dazustehen.“
    Mini-Schritt: Sie vereinbaren ein 7-Tage-Experiment: „Ein gemeinsames 15-Minuten-Prioritäten-Check-in pro Tag.“
    Ergebnis: Mehr Realität auf dem Tisch, weniger Interpretationen – und ein konkreter Test statt Endlos-Diskussion.

Eine adaptive Herausforderung bedingt neues lernen. Damit ist nicht nur Wissen gemeint, sondern das Entwickeln neuer Denk- und Handlungsmustern. Lernen entsteht selten in Komfort – aber auch nicht im Überdruck. Ihre Aufgabe ist, die „Temperatur“ so zu steuern, dass Menschen dranbleiben. Zu viel Hitze führt zu Stress, zu wenig Hitze zu keinem Handeln (Komfortzone). Es geht darum Ihr Team in eine Lernzone zu führen, damit neues ausprobiert werden kann und aus Fehlern gelernt werden darf.

Mini-Impuls:
Versuchen Sie die Stimmung einzuschätzen: Wo befindet sich wer im Team gerade?

Was könnt ihr machen um eine gute Regulierung zu finden?

Wenn es zu heiss wird:
Tempo raus, Struktur rein, Unsicherheiten ansprechen (kleinere Schritte, klare nächste Aktion, Check-in Frage).

Wenn es zu kalt ist:
Realität ansprechen, eine mutige Frage stellen, Verantwortung zurückgeben. (Konsequenzen bei Nichthandeln, Elefant im Raum ansprechen, was wäre ein möglicher Schritt?)

• Widerstand ist oft Angst vor Verlust (Status, Sicherheit, Identität, Zugehörigkeit). Als Führungsperson sollten Sie nicht nur die Zukunft und Vision vermitteln, sondern die Veränderung anzusprechen, den Widerstand zu benennen.
  Fragen an das Team:
• Was genau könnte dadurch verloren gehen?
• Was würden Sie vermissen?
• Was würden Sie brauchen, um den nächsten Schritt trotzdem zu gehen?“